人老死了，归因于他良好的生活习惯——致《规范精细化管理，是企业死亡的开始》作者
一个人死了，而且是高寿时老死了，虽然不舍，但并不必大惊小怪；即使并非高寿而终，死亡原因应该极为复杂，比如遗传、环境、饮食、运动、心境、医疗等。但有人说，人死了就是因为他生活习惯的形成和坚持，你会不会惊讶地合不拢嘴呀？ 日前，偶然在《管理晨读》的微杂志上读到一篇奇文，题目是《规范精细化管理，是企业死亡的开始》，作者是一位读了太多书的博士蒋伟良。尽管文章读完才知道蒋博士并不真的为了批判精细化管理，而是为了先抑后扬地提出自己的“16字管理真言”；尽管蒋博士对管理、客户、价值、创新的理解多数观点并无信口雌黄，倒是其“管理就是资源投入实现价值转化的过程”“管理的本质是为客户创造价值”与精细化管理的基本认识高度一致；然而，作者认为坚持“按部就班的职责和流程”“死亡就这样开始了”，并拿出诺基亚、朗讯和柯达的倒下为之作证，就完全离谱了。 包括精细化管理在内的任何管理科学都不能保证企业长生不老，就像有再良好的生活习惯也不能保证人不死一样。一个人的生命那么复杂，以至于医学到现在面对长寿这一课题都不免力不从心，何况更复杂的企业？我们不可能也不必要通过一篇文章来讨论清楚精细化管理与企业长寿有多么密切的关联，更拿不出一个关联度的数据和模型，只要说清楚精细化管理如何对企业成长产生正能量而没有太大副作用就够了。 一、精细化管理追求完美，强调规则 “追求严密，明确的分工和细化到位的流程来固化工作，追求完美管理来提高组织效率。”这是蒋博士的文章对精细化管理的理解。且不论这一解释是否完整和准确，但我看不出这样去理解管理有什么错。精细化管理非常强调管理活动需要规则，而规则显然首当其冲的就是岗位和流程，通过岗位的分析界定其职责以使每个人分工更明确，通过流程的细化和具体化使工作的每个环节做得更到位，最终靠人和事的尽可能完美的结合来保证正确地做正确的事，最终提高组织效率。这为什么就是“企业死亡的开始”了？ 企业组织是工业化背景下产生的，企业由于大机器生产必须学会分工与合作。分工使得每一位普通劳动者都有机会熟练掌握自己所在岗位需要的技能，并且都有成为专家的可能，因此分工、岗位，当然是工作流程的需要，所谓“铁路警察各管一段”，流程就是把一件事的步骤及其标准厘清楚，做事的每一个步骤清楚了，细节被认清了，岗位才能实现其职责。更大量的工作或更大的“工作包”也都只有分解出来才能分别保证其做对。事物越复杂，岗位与流程的清晰反而变得越重要，就像飞机比摩托车结构复杂，因此零部件加工标准与组装要求就越要明确和细化，同样要保证组织效率，组织越复杂各子系统的功能要更明确，每一个人的站位更不能乱，每一件事的标准、节奏更不能含糊。这些，应该是自不待言的。 精细化管理的内容当然不止于这些，它包含四大要素、四项原则和实施的四种手段，在此区区一文不能详评，并且企业存在人治、法治和文治的三种境界，精细化管理是法治的运用，却不是企业管理的最高境界，我们只是认为，起步晚、起点低且管理粗放的中国企业，必须要经过精细化管理的阶段，使企业良性运作。 蒋文以绩效管理举例，提出“一个绩效管理流程走完了，绩效没有改善”，因为“没有真诚对话，流程走完了，考核结束了”“企业也将结束了”。我不知道多少企业的生命终止是因为绩效考核造成的，更没有听说绩效考核没有很好设计与员工的对话企业就命归黄泉，更何况精细化管理并不制止你设计考核过程中的“对话”环节呀。所有的管理设计都必然是由终而始，没有严重智障的人都会为了目标设定出发点和路线图及运动方式，绩效管理是为了提高员工的积极性，其流程自然要围绕这一目标去设计。我们的绩效管理的咨询活动都非常强调“考核是管理的导向”，设计“绩效面谈”，提出“考核是一种培训”，认为“考核不是打分扣钱”。精细化管理没有做好，不是精细化管理的错，病人该吃的药不吃、医嘱交待喝水不喝，病情加重了怎么是医生的错？ 二、企业发展需要创新，但创新依然建立在规则之上 蒋先生的文章其实是重点传播他自己提倡的管理理念，重点是16个字：聚焦客户，简化管理，活力创新，实现价值。这四句话前三句是方法后一句是目的，方法中除了“简化管理”需要做“度”的讨论，其他都没错。但蒋文认为规范化就是“让组织远离客户”，“一成不变的制度和流程是创新的死敌”就有些武断了。 规范化不一定导致远离客户，而常常是不规范化的客户接触、客户服务导致客户远离。企业员工与客户怎样相处自然有它的内在逻辑，客户需要与客户心理自然有其相同的特征，把客户服务和客户关系管理规范化，增加规定动作，减少自选动作，只会提升客户满意度。而且，这里提到的“规范”显然不是心血来潮制定出来的，多数情形是根据前人、长者、有经验的员工的成功之处整理出来的，对学习和执行规范的人来说是迫切需要的，也是立马产生成效的。 当然，客户具体化为单个的人，人与人各不相同，深入思考每一个人的独特要求，虽然有意义，但从组织管理的角度却很难做到。在下早期的小册子《营销人的自我营销》中提到，企业“必须满足细分市场客户群体的共同需要，无法满足个别客户的个别需求”，企业产品和服务首先应考虑批量地给予，毕竟是工业组织。通过更加体贴入微的服务能深入每一个客户的内在，当然再好不过，但分寸很难掌握，容易弄巧成拙。整个组织的客户适应性达到极致实在过于理想化。再说，就算给每一位员工以更大自由度去拉近客户距离，更好实现客户价值，这本身的法则、尺度、成本、训练也还是要用规则把它规范下来，否则就乱套了。毕竟企业从业者不可能是一统的思维、一样的审美、一致的行动力。博士在文章中引用了“把书读厚，然后读薄”这句话，我以前读到过，也算懂得，员工的活动也必然要经过一个“由无序到规范，再从规矩到随心所欲”的过程，如果员工还不都是超人，还是先给一些规范为好。 至于规范的繁与简则根据队伍职业化程度决定。所有人都不喜欢过于复杂、难以消化的规则，但规则必须能全面指导企业所有活动，且员工接受职业训练越少，规范越要细化。所谓“简化管理”并非所有企业的方向，它是成熟企业发展的趋势。而且，“简化”还与企业定位紧密相连，定位复杂或精确度不够，“简化”只能往后延期。中国有一个词叫“过错”，任何规则，“过”了就“错”了。规范的细化如此，规则的简化也如此。孔子曰：过犹不及。 三、企业可以成为一首诗，但管理首先是理性的活动 在哥伦比亚大学，记得是2007年，我曾作过一次演讲，题目是《企业可以做成一首诗》。我想，蒋博士的文章强调活力创新，追求简化管理就有相同或相似的意思。我相信几乎所有企业家都在追求一种境界：就经营而言，企业有强大的创新能力，对市场变化感知敏捷，对客户需求理解细致入微，面对多变的市场能达到“春江水暖鸭先知”的境地，企业当然也因此得以基业常青；就管理而言，企业全员有良好的自觉，不仅对工作始终充满热情，而且对规则也自动自发地服务，完美实现企业目标，管理当然也因此得以无为而治。在笔者近十年的咨询实践中，却有三四家企业接近于以上境界：有的企业做到不需要销售部门，有的企业老板要严格控制员工加班，有的企业董事长从不上班且总经理都没有办公室，有的企业高层一年开会不超过六小时，有的企业员工不仅从不打卡还可以申请因公睡眠，有的企业员工报账不需要任何人签字批准…… 但是，绝大多数企业对此望尘莫及，绝大多数企业家对此甚至连想都不敢想，笔者曾在网上著文《德胜，你不想学》讨论的也是这些。理想很丰满，现实很骨感。我们既要承认企业本是竞争的组织，任何一个行业一两家做得极好，意味着其他同行不可能都好，甚至意味着竞争对手必须“定点清除”。我们承认经济学对人的“性恶”假设，现时企业有泰勒的影子就是正常的了，毕竟伟大的共产主义战士在企业中的比重少之又少。我们承认管理达到一定境界能够上升到艺术，但管理活动毕竟更多是逻辑的、科学的，属于技术层面，认定“管理是艺术，不是技术”至少言之过早，认定今日中国企业“精细化管理时代已经过去”当然也过于浪漫而不切实际。 《规范精细化管理，是企业死亡的开始》原文 规范精细化管理，是企业死亡的开始 发布时间：2014-04-24
来源：管理晨读 作者：蒋伟良
点击数：702 作为一个顾问，应该是致力于帮助企业实现规范化管理的，为什么今天要自挖坟墓来谈这个问题呢? 从103年前的泰勒科学管理开始，管理学以分工和明确职责拉开了提高效率的序幕，几乎所有企业都在发展过程中致力于管理的规范化和精细化，他们追求严密明确的分工和细化到位的流程来固化工作，追求完美管理来提高组织效率，这一切似乎都很正常的走过103年。但是到了今天，这些反而成为了制约创新和发展的力量，组织的活力在规范化背后荡然无存，一切都按部就班，那些按部就班的职责和流程几乎十几年都没有人质疑和优化过，死亡就这样开始了。 我们可以列举无数这样的案例：我相信诺基亚的制度和流程是规范的，朗讯更是，柯达也无可厚非，这些当年的伟大企业却一个一个倒下。今天的中国，很多所谓管理规范的外资企业也正在失去竞争力，那些一个报销流程都要从大陆转到美国总部去审核的所谓完美管控流程的企业，只有等死了，那只是时间问题。 这就是管理的灰度，即管理不是黑，也不是白，管理是一个艺术问题，不是技术问题，管理的提升过程必须结合企业发展阶段和发展战略，一切的管理都是为业务服务的，不能因追求其本身的完美完善，而忘记管理的本质是为客户创造价值这个基本原理。 今天企业的成功，一是企业的内在活力，二是企业的客户创新能力，这二者是因果关系，是活力决定了客户创新能力，而活力的创造过程必须解放员工的思想，突破制约员工活动的掣肘环节，任何制度和流程，只要是制约员工创造力提高的，都必须改革和让路，那些一成不变的制度和流程，正在成为员工的习惯，而诸多习惯的积累就会成为习惯势力，这个习惯势力是创新力的死敌，每个势力都会扼杀组织的创新力。 这就是问题的根本，比如，为什么一个完全基于客户需求分析流程走完的产品开发规划可能是失败的?因为员工只是在走流程，他们没有灵感和对产品的爱，这样的流程走完了，产品也就死了，因为里面没有人的活力。为什么一个绩效管理流程走完后，绩效并没有改善呢?因为管理者没有真诚的和员工对话与沟通，只是走流程，完成了考核打分，考核结束了，企业距离结束也不远了。 规范和精细化的管理背后，还透着泰勒科学管理的身影，这种管理思维固执的认为员工不是人，员工本质就是机器，一切规范好之后就让他们执行，不需要他们思考为什么这样执行，所以很多精细化的工作其实让一个高级知识型员工干的活是很低级的。我在一些大公司访谈员工时，他们就这样告诉我：“蒋博士，很惭愧，我的工作很简单，只要是个人就可以干，不需要我这样的硕士。”我确实惊讶的发现他们的工作真的已经被分工到破碎，这种分工基本扼杀了任何员工的创新力，他们拿着高薪做低价值工作，他们的生命和组织的生命都是被煮青蛙。 规范化管理的背后正在让组织远离客户。因为那些所谓的规范流程，很多都是控制导向的，是老板导向的，是不犯错误为导向的，每个人以安全和低效来走完流程，只要不出事就是胜利。所以一个采购流程的目的是防腐败，但是不考虑采购成本和采购周期，一个KPI考核流程会关心预算是否准确达成，不会关心预算的效果，所以很多企业，尤其是国企，就是前面不花钱，年底突击花钱，因为他们要完成预算，控制完美的完成预算，这样才能实现规范，第二年继续申请多一点的预算，这种规范化让每个员工都谨小慎微，如履薄冰，他们不会关心客户的需求，只会注意不要出事为安全底线，当一个企业客户被忘记的时候，再多的规范只能让老板孤芳自赏。 所以每次我作为顾问，当遇到客户希望咨询实现规范化管理的时候，我都会提醒客户，如果你可以人治，希望你再人治一段时间，再走远一些，规范化管理本身是需要成本的，而规范化管理的度，需要一个持续变革的过程才能实现，有时可能还需要矫枉过正，这个过程你可以承受吗? 那什么是突破规范化管理的制约，实现组织新的成功的奥秘呢? 有这样几个字：聚焦客户、简化管理、活力创新，实现价值。 当我们面对破坏性创新和差异化市场激烈竞争，希望以所谓规范化和精细化实现竞争力的时代已经过去，今天我们需要化繁为简，重新回归管理的本质，就是为客户创造价值这一句话，没有第二句。 一 、聚焦客户 这里我强调是聚焦客户，而不是聚焦战略。聚焦战略本身没有错，但是聚焦战略的关键点是聚焦客户，任何忘记客户的战略都是扯淡和自我安慰。 聚焦客户的本质就是一切管理的出发点和归宿点都从客户来，到客户去，就是端到端思考客户价值。聚焦客户的反面是聚焦老板、聚焦管控、聚焦规范，一切的管理都要思考这是否对客户价值的提升有帮助，是否是客户需要的，是否是客户未来需要的，就算战略管理的设计都是如此，一切战略的出发点和归宿点都是客户。所以我这里不提聚焦战略，就是怕我们天天沉迷于谈战略，忘记战略的出发点是客户，而是关注老板的思维，以老板的思维局限性来制约战略。 聚焦客户不是空谈，我建议每个企业去思考你的客户的需求是什么，客户要时间快、要正确的产品、要有价值的创新、要低成本、甚至要免费、要更加容易做生意，这些需求你关注了吗?你的哪些组织、管理流程和机制在满足这些需求? 任何不是满足这些需求的流程和组织都应该被干掉，任何不是满足这些需求的战略都要重新再定位，我发现几乎所有的常规的战略规划都仅仅关注自身的财务改善，即新年准备规划多少收入、多少利润、多少费用的，这些都是以我为中心的战略，不是客户导向的战略，如果你不能关注你让多少客户成功，多少客户实现价值，那你的战略就是孤芳自赏，这样的KPI都应该被淘汰。 二 简化管理 当你实现了聚焦客户这四个字后，就是简化管理的开始。 简化管理的本质是把书读厚，然后读薄。那些不是为客户服务和战略服务的管理制度和行为，能不做就不做，能简化就简化，简化的背后是突出每个管理的本质，而不是简单删除，哪些管理是需要我们反思的呢? 请检讨每家公司的那个汇报材料PPT，是不是足够精美，如果精美，请简化，PPT不需要漂亮，需要说清楚问题即可。 请检讨每家公司的会议，这些会议是否可以简化，哪些会议应该缩短时间，减少人员，拉大频度，不需要开的会议就不开，会议正在吞噬我们的时间，多一点时间关注客户比一切都重要; 请检讨每家公司的考核制度，是否可以不考核，是否可以只做绩效目标制定和沟通，减少考核，不要以考代管，是否可以只做组织绩效管理，而不做个人绩效管理?是否可以只考核管理者，而不考核员工?任何希望考核能够解决管理提升的想法都是幼稚的; 请检讨每家公司的培训制度，是否可以减少一些培训，多一些学习和研讨; 请减少每家公司的KPI，突出重点，不是一大堆考核指标，然后安排一堆人去收集和统计分析，这些都是在浪费时间; 请检讨每家公司的每个流程，是否可以减少审批，是否可以多一些并行和知会环节，少一些检查环节? 请检讨你们的上下班打卡制度，是否可以让员工不打卡来上班呢? 等等等等，还有无穷的类似管理，正在吞噬我们的时间和精力，让每个管理者陷入管理原来就是忙盲茫的误区，我们需要让管理回归简朴，让管理找到本源。 三 活力创新 简化管理的目的就是为了活力创新，活力创新就是要通过简化管理，让每个员工找到创业的活力，让每个员工虚拟创业，坚决打破流程和部门的约束，建立更多的跨部门团队和创业小组，用生态和投资的理念管理每个部门和每个团队，让每个团队焕发活力，在活力中找到创新的亮点，让这些创新去突破持续性创新的制约，实现破坏性创新。 活力创新的思维也体现在创新不是规划出来的，不是市场部门需求调查出来的，而是通过员工的活力迸发实现出来的。每个员工都被激励，他们的内在潜力得到爆发，员工不是为了工作去创新，而是为了兴趣和快乐去创新，这些员工将成为产品经理、项目经理、方案经理，这些员工将成为公司发展的中坚力量，管理者的使命不是管理他们，而是为他们搭台唱戏，请他们思考和表演，管理者成为他们的服务员。 四 实现价值 什么是管理，管理就是资源投入实现价值转化的过程，活力和创新的目的最终要回归价值，这个价值就是客户价值，每个企业在实现客户价值的同时，实现企业价值和员工价值，最终这十六个字实现PDCA的循环。 关注价值的同时要撇开简单的财务提升，每个企业当你看到利润增加和收入提高时，请你不要太早高兴，请思考这些财务指标的提高是是否以客户价值实现为前提?如果你只是营销手段越来越好而提高收入，但是客户正在流失;如果你只是由于产品价格越来越高而收入提高，但是客户正在流失，这些价值都是假价值。 这十六个字是因果关系，是相互承接的，一切的管理都要忘记概念，回归本质。